تتمة مقال التخطيط الاستراتيجي وأهميته

تتمة مقال التخطيط الاستراتيجي وأهميته

مداخل صنع الاستراتيجية من هم صانعوا الاستراتيجيات

هناك عدة مداخل لتصميم ووضع الإستراتيجية، وهي تمثل فلسفات التفكير لدى المؤسسة في هذا الصدد، وهناك ثلاث مداخل رئيسية: إما أن يسيطر الرئيس على الإستراتيجية، أو يفوض سلطاته في ذلك، أو أن يتبع مدخلا وسطا بينهما

أولا: مدخل الرئيس للإستراتيجية

فيه يكون لرئيس المؤسسة – أي العضو المنتدب – التأثير الأكبر، وهو الذي يكون القائد للإستراتيجية، ولديه قدرة واسعة على اختيار الإستراتيجية ويضع خبرته في تصميم وتنفيذ الإستراتيجية، وله تأثير قوي على وضع البدائل الإستراتيجية وتفاصيلها

ثانيا: مدخل التفويض إلى الآخرين

وهنا يقوم المدير بتفويض مسؤولية صنع الإستراتيجية إلى الآخرين، ومن خلال المناقشات والتقارير المرفوعة إليه يتخذ القرار، وفي هذا المدخل يعطى مرونة أكثر للتعامل مع المرؤوسين والتعرف على التغيرات التي تحدث بسهولة، إلا أن ذلك له عيب رئيسي وهو أن المرؤوسين قد لا ينقلوا صورة سليمة للمدير أو أن تكون هناك مرونة زائدة مما قد يؤدي إلى اختلال التوازن وعدم وصول الفعالية من الإستراتيجية

ثالثا: مدخل وسط

وهو أن يكون هناك جزء من التفويض، إلى جانب مباشرة كاملة من جانب الرئيس، وبذلك تتحدد المسؤوليات ويتم تشجيع المرؤوسين على الابتكار والتعاون مع الرئيس، وبذلك تؤتى الإستراتيجية ثمارها من خلال تحقيق التعاون بين التفصيل من جانب المرؤوسين في بعض الجوانب والإيجاز الذي يحتاجه الرئيس في بعض الجوانب

مبادئ الإستراتيجية

 – مبدأ القـوة:
على ضوء الإمكانيات التي تملكها المؤسسة (نقاط القوة والضعف) تقوم بإعداد الإستراتيجية المناسبة (الهجوم – الدفاع) ، ولا شك أن هاتين الإستراتيجيتين تتفرع إلى عدة استراتيجيات منها: (التخصص – الشراكة – التفاهم)

 – مبدأ التركيز:
من المستحيل أن تكون المؤسسة دائمًا في وضعية الرائد في جميع المجالات، الأمر الذي يدفعها أن تركز جهودها في المجالات التي تتميز فيه ميزات تنافسية أكبر من منافسيها. إن هذا التركيز يكون في الإنتاج أو السوق أو أي نشاط

 مبدأ اقتصاد القوى:
أن توفر الإمكانات للمؤسسة لا يعني تبديدها وتبذيرها، وإما أخذ بمبدأ الحيطة والحذر وذلك بتكييف تلك الإمكانات على ضوء المتغيرات الحاصلة في المحيط الذي توجد فيه

 – مبدأ التنسيق:
إن تحقيق الفعالية المرجوة من الأنشطة التي تقوم بها المؤسسات يتوقف على التنسيق والانسجام بين مختلف الوظائف والأنشطة التي تقوم بها

 – مبدأ الأمـان:
إن المؤسسات توجد في محيط مليء بالمخاطر، الأمر الذي يتطلب منها أن تضع إمكاناتها في الواقع التي تكون فيها درجة الخطورة أقل

 – مبدأ الفرص:
يفهم من ذلك، على المؤسسة أن تستغل الفرص المربحة كلما سمحت الفرصة، أي نحسن المراهنة على الحصان المربح وذلك يبنيها الاستراتيجيات التسويقية الملائمة.

 

 

الأهداف الإستراتيجية

يمكن تصنيف الأهداف الإستراتيجية لأي مؤسسة – وفقا لمجالاتها – كما يلي:
–  أهداف الاستمرار: و تضم أهدافا مثل الحفاظ على الحصة السوقية و تنميتها، و الاحتفاظ بالكفاءات الإدارية و تنميتها.
– أهداف الربحية : ( حجم الأرباح الصافية ) .
–  أهداف النمو: وتضم أهدافا مثل زيادة إجمالي الأصول، والحصة السوقية، وغزو أسواق جديدة، وشراء أو دمج شركات، وزيادة راس المال، وتنمية الاحتياط
– أهداف الحصة السوقية: أي بنسبة ما تبيعه المؤسسة من منتج معين إلى إجمالي مبيعات هذا المنتج بالسوق.
–  أهداف الإنتاجية: كمقياس للكفاءة يربط الموارد المستخدمة بالناتج المحققة
–  أهداف الابتكار: بتطوير سلع وخدمات، أو طرق أداء جديدة
– أهداف الكفاءة : من حيث خفض التكاليف، ورفع الجودة، والتنافس بالوقت
–  أهداف السمعة : أن ينظر للمؤسسة اعتبارها مشهورة وذات سمعة جيدة
–  الريادة السوقية : أن ينظر للمؤسسة باعتبارها رائدة في الاستحواذ على الحصة السوقية الأكبر
–  الريادة التكنولوجية : أن ينظر للمؤسسة باعتبارها رائدة في الإبداع وتصميم وتقديم المنتجات الجديدة .
– أهداف الوفاء بالمسؤولية المجتمعية : وتضم أهدافا مثل الحد من التلوث، وتوفير فرص العمل، وتعمير مناطق جديدة

المشاكل التي تصادف الاستراتيجية

–  التعقيد والصعوبة في الإعداد: إن الإستراتيجية ترتبط بالأهداف والسياسات المتعلقة بالمؤسسة وبالخطط ومنهجية التسيير وهذا يجعل منها عملية صعبة ومعقدة. وكذلك لارتباط كل من الأهداف والتخطيط والإستراتيجية بالمعلومات سواء من خارج أو داخل المؤسسة وهذه المعلومات مرتبطة بالعامل الرئيسي وهو العامل المتحرك والمتميز بالغموض والمفاجئة وتحاول المؤسسة التخلص من هذا الحد بتطوير نظام المعلومات ونظام إعداد أهداف وتخطيط متكامل يسمح لها بالوصول إلى أقصى درجة من فعالية الإستراتيجية
– إمكانية نقص مرونتها : كثير ما تواجه الانتقادات الإستراتيجية على أنها صلبة غير مرنة وبذلك قد تؤدي إلى عدم الاستفادة من الفرص التي قد تعرض على المؤسسة أثناء تنفيذها وهي لا تأخذ بعين الاعتبار في عملية الإعداد، مما يؤدي إلى تغيير نتائج الإستراتيجية في الاتجاه السلبي رغم جودتها عند الإعداد.
– إمكانية المعارضة عند التنفيذ : من أهم العوائق التي يصادفها المسيرون في تطبيق الإستراتيجية هي المعارضة التي تواجهها مختلف مستويات التنفيذ وهذه المعارضة قد تكون جزئية أو جذرية بواسطة رفضها من بعض الأفراد بالمؤسسة.
ولذلك، فإن هناك صعوبة في الإعداد وبالتالي صعوبة في التنفيذ، إلا أن هذه الصعوبة ليس من الممكن القضاء عليها تمامًا، فإن على المؤسسة أن تسعى إلى التخفيف منها أو تأخذها بعين الاعتبار في مختلف المراحل الإستراتيجية.

التحليل (التشخيص) والرقابة الاستراتيجية

التحليل (التشخيص) الاستراتيجي
يعتبر التحليل الإستراتيجي الأداة الرئيسية لتحديد العناصر الإستراتيجية في البيئة الخارجية من فرص متاحة ومخاطر تحد من قدرة المؤسسة على الاستفادة من هذه الفرص ، وموازنتها مع عناصر القوة والضعف في البيئة الداخلية للمؤسسة .
وعملية التحليل الإستراتيجي تحظى بأهمية بالغة عند تقييم المؤسسة نظراً لأنه يؤدي إلى تحقيق ما يلي :
1- تحديد الفرص المتاحة أمام المؤسسة، وبالنظر إلى إمكانات وخبرات وموارد هذه الأخيرة تتم المفاضلة بين الفرص التي يمكن استغلالها وأي الفرص الممكنة استبعادها
2-  يساعد التحليل الإستراتيجي على تخصيص الموارد المتاحة وتحديد طرق استخدامها
3- تحديد ما يسمى بـ: القدرة المميزة للمؤسسة والتي تعرف على أنها القدرات والموارد التي تمتلكها المؤسسة والعمليات التنفيذية المستخدمة في توظيف تلك القدرات والإمكانيات لإنجاز الهدف
4-  يعد التحليل الإستراتيجي ضرورة ملحة، نظرا لأنه يؤدي إلى الكفاءة في الأداء، وهذا ما تجمع عليه كل المؤسسات العالمية التي تستخدم التحليل الإستراتيجي .
5-  الهدف الرئيسي من التحليل الإستراتيجي هو معرفة أربع مفاهيم أساسية؛ نقاط القوة والضعف الداخلية ، الفرص والتهديدات الخارجية وهذا التحليل يبنى على دراسة المؤسسة من جوهرها والمحيط الذي هو حولها

 – تحليل : SWOT
كما تبين سابقا ان الهدف من التحليل الإستراتيجي هو تحقيق ما يلي :
–  تعظيم نقاط القوة – تعظيم الاستفادة من الفرص
–  إصلاح نقاط الضعف – مواجهة التهديدات

والنموذج المستخدم في التحليل لتحديد الموقف الإستراتيجي يعرف بالنموذج الثنائي أو النموذج المزدوج للبيئة والأداء أو النموذج الرباعي للفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف ويطلق عليه بالإنجليزية SWOT وهو اختصار للكلمات: نقاط القوة strengths، ونقاط الضعف weak nesses الفرص opportunities والتهديدات threats

هناك مظهران للتشخيص

أولا: التشخيص الخارجي
يكون التشخيص الخارجي على مستوى محيط المؤسسة بكامل أبعاده بهدف الكشف عن فرص النمو والتطور التي يمكن اغتنامها على التهديدات الواجب تجنبها ويشمل على:

  • تشخيص الطلب: يكون بوضع قائمة لبعض الأسئلة التي تخص مظهر وتطور الطلب مثل: ما هي الكمية المباعة؟ من يشتريها؟ متى نشتريها؟ لأي حاجة؟ . . . الخ.
  • تشخيص العرض: في هذا النوع تطرح أسئلة عن مقدرة القطاع في تلبية حاجيات وعن التكاليف والأعباء، ومن هذه الأسئلة: ما هي تكاليف المواد؟ اليد العاملة؟ وجود اقتصاديات السلم أو انعدامها؟ احتياجات التمويل؟ . . . الخ.
  • تشخيص المنافسة: تقوم المؤسسات بتشخيص المنافسة بهدف التعرف على أهداف واستراتيجيات منافسيها وعادة ما تكون الأسئلة في هذا النوع مثل: ما هي أهداف المنافس؟ ما هي محفظة أعماله؟ ما هي قدراته على المنافسة؟
  • تشخيص حدة المنافسة: تقوم المؤسسات بتشخيص هذه المنافسة لتحديد التكتيكات المختلفة الممكن استخدامها من طرف المنافسين، مثل المنافسة البعدية، الإعلان الهجومي

ثانيا: التشخيص الداخلي
يرتكز التشخيص الداخلي في المؤسسة على البحث عن نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة وذلك باعتماد عدة أنواع من طرف التشخيص الداخلي، مثل: التشخيص الوظيفي، التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية FCS والتشخيص حسب القدرات والمعارف المكتسبة.

  • التشخيص الوظيفي: يقوم هذا النوع من التشخيص على تشخيص الوظائف الرئيسية للمؤسسة مثل: الوظيفة الإنتاجية والوظيفة التسويقية. . . الخ
  • التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية: تشير هذه الطريقة إلى أن نجاح المؤسسة يعتمد على وضع تركيبة استراتيجية تحتوي عوامل النجاح في قطاع معين، وتختلف هذه العوامل حسب قطاع النشاط، فقد تكون حسب المردودية أو حسب حصة السوق
  • التشخيص حسب المعارف والقدرات المكتسبة : حسب هذا النوع من التشخيص، فإن المؤسسة تمثل شجرة، حيث أن الأوراق والثمار تمثل المنتجات المباعة، والأغصان الفرعية تمثل الأنشطة، والجذع يمثل المهن، أما الجذور فإنها تتمثل في المعارف والقدرات الأساسية للمؤسسة

 

وبعد القيام بالتشخيص الخارجي والداخلي، يتم جمع المعلومات لوضع حصيلة من النتائج التي ستمثل أساس التوجيهات الأساسية للمؤسسة
إن التحليل الاستراتيجي له أهمية بالغة في عملية تقييم المؤسسة، باعتبار أن كل مؤسسة في الوقت الراهن تستخدم الإدارة الإستراتيجية كأداة فعالة للوصول إلى الأهداف المرجوة والتحليل الاستراتيجي الذي يمثل مرحلة مهمة ضمن مراحل الإدارة الإستراتيجية الهدف منه هو إبراز نقاط القوة والضعف الداخلية من خلال تقييم البيئة الداخلية واكتشاف وتحليل الفرص والتهديدات من خلال تقييم البيئة الخارجية ومن خلال التحليل المزدوج للبيئة يتضح أن مزايا المؤسسة محل الدراسة تتلخص في كونها تمتلك نقاط قوة تساعدها على اقتناص الفرص المتاحة، لكن من جهة أخرى تواجه بعض المشاكل نظرا لوجود تهديدات خارجية تقابلها نقاط ضعف من الأداء الداخلي للمؤسسة

وعلى هذا الأساس رأينا أن المؤسسة تتبع إحدى استراتيجيات النمو انطلاقا من التحليل الاستراتيجي الداخلي والخارجي والذي نعتقد انه يلعب دورا فعالا في عملية تقيم المؤسسة

الرقابة الاستراتيجية

أولا : تنفيذ الاستراتيجية
إن تنفيذ الإستراتيجية يتطلب ترجمة الخطة الإستراتيجية، بحيث تحدد مسؤولية تنفيذ كل جزء منها
فتنفيذ الإستراتيجية هو جعل الخطة الإستراتيجية واقع ملموس أي تحويل الخطط الإستراتيجية إلى خطط تنفيذية
إلا أنه من مقومات التنفيذ الفعال للإستراتيجية ما يلي : أن يوافق الإستراتيجية المختارة هيكلة مناسبة، وقد أثبتت عدة دراسات أن نجاح الخطة الإستراتيجية مرتبط بتكيف الهيكلة مع الإستراتيجية، لأن كثيرًا من المشكلات التسييرية تنتج عن عدم القدرة على تحقيق ذلك التكيف
و عموما فان الخطة التنفيذية يجب أن تضمن :
–  إجراءات محددة لتحويل البرنامج إلى واقع تشغيلي – تواريخ أو توقيعات البدء والانتهاء لكل نشاط أو مرحلة
–  الشخص المسئول عن التنفيذ، اسمه ووظيفته وموقعه
–  الشخص المسئول عن المتابعة، اسمه ووظيفته وموقعه
–  النتائج المتوقعة من كل نشاط أو مرحلة
–  الفترة المتوقعة لظهور نتائج البرنامج

ومن ثم تلعب الخطة التنفيذية دوراً هاماً في الربط بين كل من تصميم الإستراتيجية ومراقبتها، كما تحدد هذه الخطة ما يتوجب علمه بشكل مختلف عن الذي يتم في الأداء الحالي للعمليات، من ناحية أخرى فعندما نجئ لتقييم الإستراتيجية فان الخطة التنفيذية تساعد في تقييم الأداء، و في تحديد القرارات العلاجية التي قد تكون لازمة لتصحيح المسار

 

خطوات الرقابة الإستراتيجية:

يتطلب تنفيذ الخطة الإستراتيجية وجود نظام فعال للرقابة يقوم بمقارنة الأداء الفعلي بالنتائج المرغوبة واتخاذ الإجراءات المناسبة لتحقيق رسالة المنظمة، وهذا يتطلب إتباع مراحل متتابعة متسلسلة بشكل منطقي يحقق الهدف من الرقابة
فقد تعددت واختلفت الآراء حول تحديد المراحل والخطوات الرئيسة التي تمر بها الرقابة الإستراتيجية، فقد قسمها البعض إلى ثلاث مراحل بينما قسمها آخرون إلى أربع مراحل أو أكثر، وقد جمعنا الآراء المختلفة بتلك المراحل في:

  • تحديد معايير قياسية مسبقة والأهداف وما هو المراد قياسه
  • مقارنة الأداء الفعلي مع الأهداف الموضوعة
  • تأسيس المقاييس المالية والاقتصادية
  • اتخاذ إجراءات تصحيحية في حال عدم تطابق الأداء مع المعايير الموضوعة

الرقابة التقويمية كأداة أساسية في عمل الإدارة الاستراتيجية
تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المؤسسة إستراتيجيتها وأثناءه وبعدها ذلك أن هذه الرقابة التقويمية تتولى:‏

  • إجراء المسح التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً لاختيار الإستراتيجية
  • استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصولاً إلى اختيار وصياغة الإستراتيجية‏
  • اعتماد التقويم والمتابعة من خلال وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها في إجراء قياس الأداء للتعرف فيما إذا كان الأداء الفعلي يتطابق مع التنظيمي
  • تقييم محتويات الإستراتيجية ومراجعتها‏
  • تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها الإستراتيجية
  • تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه المنظمة في الوصول إلى الاستراتيجيات التي تستخدمها

تتطلب نجاح عملية الرقابة أن يكون النظام الرقابي المعتمد من الجودة بحيث يكون قادراً على اكتشاف الانحرافات الهامة بسرعة حتى تتمكن المؤسسة من اعتماد إجراءات التصحيح وأن يكون قادراً على تزويد الأفراد بالمعلومات اللازمة لتصحيح الأداء وان يكون شاملاً بحيث يغطي كافة جوانب الأنشطة الحيوية الهامة وأن يتسم بالتوازن وفي الوقت ذاته أن يكون اقتصادياً

 

 

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *